叶磊如何带领启辰往前冲？

  回到6年前，2009年4月，上海车展期间，时任东风日产市场部部长的叶磊被找去谈话，领导交给他一个新任务：“我们要做一个自主品牌，你也加入吧。”

    闭关一个月后，叶磊所在的6人筹备小组拿出一份提案，其中包括品牌命名、LOGO设计以及未来规划等。当时这个品牌还被统称为“斗士品牌(fighter?brand)”，意为通过低价进入市场追求销量或者份额。

    如你所见，2010年9月8日，东风日产对外发布全新启辰品牌。此过程中，决策者如何审时度势地将“斗士”改为“启辰“，外界不得而知。接下来的故事是，2011年11月，启辰事业部成立，经过精心挑选的27人充实其中，叶磊担任部长。

    真枪实弹要干的形势已相当清楚。“从一开始就加入，一方面，是想挑战自己。另一方面，从情感上说，培养启辰就像培养一个属于自己的孩子。”叶磊对《汽车商业评论》说。

    但他很快就明白，就算站在别人肩膀上，全新的启辰也从来不是一门容易的生意。2012年4月，启辰首款产品D50上市。仅两三个月后，叶磊就感到不对劲：渠道和产品性价比都不错，再加上这么一帮有实战经验的人，为什么提车量只有四五千辆，而实际交车量仅区区3000辆？这个问题，他请教过多位业界人士。

    叶磊试图通过调整策略来改变现状，但他们的努力没有结果。“想破脑袋去做事，也做了，但看不到任何效果”。那段时间里，苦闷，彷徨，甚或夹杂着一些挫败感，各种滋味袭上心头，这是过去十余年职业生涯里从未出现过的情况。

    当年盛夏，包括叶磊在内的七八位高管在广州花都的一个小饭馆里“聚餐”——这是东风日产从风神创业时代传承下来的解决问题的惯例。

    “人走不出来，有时就是因为背负了过多的历史、经验、做法、负担、使命，要把内心的枷锁和负担放下??你就往前冲，天塌下来有人顶着。”叶磊回忆道，“那次大酒是我人生的一个转折，我觉得豁然开朗。”

    启辰团队由是选择一种从零起步的二次创业姿态。结果我们都很清楚，5年后，大多合资自主品牌都已销声匿迹，但启辰还在这里。

    启辰的故事仍将延续业界对合资自主前景的争议，但那是另一个更为宏大的话题。眼下，它更现实的处境是，作为一个需要源源不断投入，且短期内很难真正实现可持续造血功能的汽车品牌，它如何讲好自己的商业故事，并找到安家立命的根本？

    而至少就目前来看，日产方面态度明确。今年4月的上海车展上，东风日产总经理打越晋在回答《汽车商业评论》关于“作为NISSAN派驻高层，作为东风日产总经理，您如何平衡NISSAN和启辰双品牌发展”的提问时，他的回答无疑令人欣慰。

    他说，“我虽然是日产派驻员，但自进入东风日产第一天起，我做的任何事情的出发点都是从东风日产角度来考虑，NISSAN品牌也好，启辰品牌也好，两者都非常重要。因此，在投入上我们也不会说优先考虑哪个品牌，而是根据客户实际所需，从现有技术储备里选择，看NISSAN和启辰哪个品牌最契合。”

    当然，市场日新月异的发展，在短期内并没有带来投资回报的启辰，也面临着如何实现自身造血的能力。对此叶磊相当清楚：“自主品牌不是一个短期收益项目，而是一个投入项目。在这方面，启辰不能期望太多。换言之，一定要形成自己造血能力，这是股东要求，也是对我们自身的要求。”

    从零起步的启辰如何一步步走到今天？如何评价R30和晨风这两款产品对启辰品牌的作用？在乱马齐喑的商业土壤里，启辰未来又将发力何处？

    2015年9月4日，东风日产市场销售总部专职副总部长、启辰事业部部长叶磊接受《汽车商业评论》专访，为我们讲述做启辰品牌这5年的别样风景，刻骨铭心的教训以及未来智慧车管家图景。

    以下为部分访谈节录。

    “除生意本身外，还希望创造历史”

    《汽车商业评论》：5年前，启辰刚出世时，很多人并不看好它。但5年过去，启辰却是发展得最好的合资自主品牌。您怎么看？

    叶磊：我们现在想得最多的是，5年只是让这个品牌活下来了。

    《汽车商业评论》：您们曾经说过，启辰是一门生意。走到今天，启辰又是什么？

    叶磊：还是一门生意。但它不太一样的地方是，我们除考虑生意本身外，还希望能在自己手中创造历史。

    《汽车商业评论》：请启辰走到您们当初为它设计的目标了吗？

    叶磊：纵向对比，这个品牌创出来了。但横向对比，如果没有危机感或者做长远打算，这个历史可能很快就会成为过眼烟云，很可能就是昙花一现，毕竟启辰前期发展支撑并不健康。

    《汽车商业评论》：怎么理解？

    叶磊：我们说启辰来自东风日产。启辰之所以能走到今天，东风日产提供了非常好的支撑，换句话说可能是拐棍。但现阶段看这根根拐，它不是未来发展的支柱，而是未来发展的桎梏。

    《汽车商业评论》：但前期需要这么一根拐棍。

    叶磊：对。尤其是合资品牌价格下压时，首先承压的是我们。同样价格，品牌不同，你凭什么卖得比别人多？因此，外界看启辰快速发展，背后实际有很多不能持续的因素。我们想过多种办法，原来叫“阅世界，悦中国”，意思是把世界技术和品质拿到中国来，但这还不够，中国消费者有自己的想法和需求，只是拿来不能满足他们的要求。

    《汽车商业评论》：多久后您们意识到还不够？

    叶磊：2003年底，D50上市一年半后就有这种感觉。我们认识到品牌要有差异化，于是推出“ENJOY MORE”，希望带给消费者不一样的感受，生活不只有单色，不只有单面，而是多彩多面的。产品也如此，针对不同消费群突出个性化因素，虽然产品没有完全跟上节拍，但发展方向已经确定。

    这么说吧，品牌上升短期内不可能，不现实，也不是我们当前发展方向。但你要走差异化，走个性化路线。所谓差异化，就是必须找到日产还没能力触及的产品区隔和市场方向。所谓个性化，就是能与日产形成差异化品牌形象，日产叫做生活冒险家，面对的是希望去冒险，喜欢去挑战的一群人。

    但还有一类人，对现状基本满意，偶尔想要尝试新事物。所以他们需要的是不必冒险，就能拥有触手可及的精彩生活。我们希望用NISSAN和启辰分别满足不同个性人群需要，平行延展。

    《汽车商业评论》：具体到产品这块怎么办？

    叶磊：必须从消费者本源出发考虑，他们想要什么造型，什么车型结构，什么装备需求，这是初端。既满足未来潮流，同时也跟目标发展相符，还要跟日产形成不同区隔。

    比如启辰VOW，它是接近量产的概念车，既有三厢车派头，又两厢车动感，还有SUV通过性，这就是差异化，而NISSAN没有这样一款产品。

    《汽车商业评论》：这是一个切入点。

    叶磊：必须这样做，未来产品也如此。讲未来，更多还是基于对过去5年滚动思考的结果。外界看启辰，可能也是一种成功，但我们自己认为，过去5年的成功不可复制，也不可持续。因为时间不一样，窗口不一样，消费者需求也不一样。

    其实过去5年很痛苦。成，要分析它为什么成；败，大家都知道要赢在哪里。短期业绩当然重要，更重要的是通过短期业绩找到对未来方向的把握，这是启辰团队最大的收获。启辰的5年，是一个不断滚动，不断自我否定，不断尝试新方向的5年。

    “2012年我有过快崩溃的时候”

    《汽车商业评论》：《汽车商业评论》：最困难是什么时候？

    叶磊：每一年都困难，不同时间有不同困难。2012年是对自信的打击。怎么讲？一群也算在汽车行业混迹多年的经验人士，去操刀一个全新品牌，而且这个品牌已有很好的基础，比如渠道和产品性价比，但现实却给我们一记闷棍。

    第一个月销售3000多辆，然后就维持着不温不火。成功经验为什么不能直接复制？突然而至的打击让我们反思，也让我们抛掉沿袭，抛掉因循守旧。

    反思后，2013年很顺利，靠两款产品越过10万辆。经销商比较满意，渠道至少七成赚钱。

    《汽车商业评论》：从那以后，事情就好转了？

    叶磊：2013年后的痛苦是理想与现实之间的冲突。看似找到事物发展规律，再加上新产品导入，可顺理成章地迈过新品牌成长陷阱这道坎。

    所谓成长陷阱，中国市场大概有三个台阶。第一个台阶叫生死线，10万辆，有一堆品牌挣扎在这条线上。第二个台阶叫发展线，20万辆。越过后，就具有继续成长的平台和跳板。第三个台阶叫成长线，30万辆。越过后，才具备真正跟一流品牌抗衡的条件。

    今天再回过头看，好处是启辰团队始终有上进心，有创业激情。坏处是对车市发展规律还认识不够，从10万辆到20万辆看似只是翻倍，但这背后却是体系强弱高下之分。你要有足够品牌力、足够产品力、足够渠道力支撑，这三方面不是一蹴而就的。

    《汽车商业评论》：那么，如何看启辰的2014年？

    叶磊：按照当初计划，2015年要突破20万辆这道坎，但没想到市场风云诡谲远远超越预期，综合各种因素，今年还不具备跨越的条件。但没关系，综观这5年，其实是不断学习，内心不断强大的过程。2012年我有过快崩溃的时候??

    《汽车商业评论》：当时有想过辞职不干了吗？您怎么从崩溃中走出来的？

    叶磊：(2012年)七八月时感觉特别难，有点像《三国演义》里那两个著名人物，史进(“使劲”的谐音)和吴用(“无用”的谐音)。想破脑袋去做事，也做了，但没看到任何反应，特别苦闷和彷徨。

    当时任(勇)总还在党校学习，他专门从北京飞回来。还有其他几位高管，我们七八个人在一个小店里喝了一场大酒。他不说你，也不教你怎么做，而是让你把内心的枷锁和负担放下来——人走不出来有时就是因为背负了过多的历史、经验、做法、负担、使命??那种氛围，那种感觉，让你特别充实，特别温暖，特别有底气。

    《汽车商业评论》：之前遭遇过类似挫折吗？或者说，这是迄今您人生最大的一次转折点？

    叶磊：从来没有过。我相对比较顺，成长经历中没有遇到过太多波折。那次大酒是我人生的一个转折，我觉得豁然开朗，你不要去管其他人间世事，沧桑变幻，你就心无旁骛，安心地把你的事做好，你就往前冲，天塌下来有人顶着。

    之后，我们在商务政策和渠道上做了些调整。像毛泽东提出农村包围城市那样，大力发展二级网点，推出系列政策，就看到销量从6000辆、8000辆，上升到1万辆，1.2万辆。我觉得东风日产这么多年走下来，最难得的是组建了一支非常好的团队，可遇不可求。

    事情正在出现转机

    《汽车商业评论》：我们再来看两款产品R30和晨风，一个代表当下入门级，一个代表未来新能源，但实际表现却都差强人意，您怎么评价这两款车在启辰中的地位？

    叶磊：启辰R30更多是锻炼体系能力，能在合资企业里把一款车价格做到这么低，只是证明我有这个制造能力，有这个研发实力，有这个采购能力。

    但另一方面，它说明我们没有对消费者做更深入了解，中国消费者跟其他国家不一样，启辰R30满足了里子，但没能对面子很好地维系。因此，这款车放到中国市场不合适。但它有也存在的意义，它有可能是国际市场的敲门砖。

    《汽车商业评论》：敲开了吗？

    叶磊：当时还没有这种想法，但未来就是机会。启辰晨风也一样，作为启辰品牌的光环车型，它体现未来技术方向，定位上没错，也恰逢其时，只是对中国市场变化和其他车企的快速反应准备不足。

    《汽车商业评论》：最初晨风的示范运营搞得风生水起，这股气为什么没有接上？市场推广为什么没有铺开？问题究竟出在哪里？

    叶磊：消费者的接受能力。我们做过调研，对新能源车有两个坎，一是续航里程，一是价格。续航里程如果能过200公里，购买需求就会出现飞跃，从43%跃升到70%。价格除补贴后如果能到15万元，也会出现飞跃。

    我们希望晨风能在私人市场有所突破，但恰恰这两方面都没打到痛点，价格贵了3万元，续航里程少了25公里。

    但事情正在出现转机。比如针对晨风的“双城记”，客户口碑反映还不错。一个新事物从出现到被消费者接受，需要时间。我对启辰的未来充满信心，因为这5年打下的基础，再加上我们对品牌有加分项策略，如互联网+这套系统，我们叫智慧车管家。

    《汽车商业评论》：互联网+在业界已经泛滥，谁都在做，但谁都不知方向在哪里，您这套系统和其他企业有何不同？

    叶磊：我们叫启辰数字生态圈。互联网+提供的技术手段和个性化分析基础，对新品牌是非常大的机会，比如NISSAN有近800家渠道，电商平台也好，直销平台也罢，一定会受到冲击。

    但对启辰来说，我只有193家4S店，未来最多也不会超过300家，互联网+提供的想象空间和机会，要远远大于对NISSAN品牌的冲击。而这200家4S店就有可能成为种子，通过技术手段给它提供源源不断的种子，去转化成未来的轿车。这是第一。

    第二，现在车只是一个交通工具，只是把你从A处转到B处，但对车况的了解要通过专营店，一些安防要第三方服务来解决。根源在于你跟车之间只是单向，你只是用它，它不能给你回馈，但技术手段可以让你跟车之间互动。

    第三，车是生活的延展，需要分享。互联网+提供实现这些功能的平台和机会。没带车钥匙？没关系，未来可通过手机解码进去。可通过手机定时控制开关，控制车里温度。启辰数字生态圈就希望解决这些问题，让车更智能，让生活更丰富，让用车环境更便利。

    《汽车商业评论》：您什么时候开始思考这些问题？

    叶磊：(2015年)4月启辰智慧车管家上市，那只是第一步，解决人跟车的问题。互联网对传统渠道带来的冲击，我们也在思考，怎么把冲击转成动力，再结合车载系统形成一个生态环境，这是启辰未来5年一个重要的发展战略。

    《汽车商业评论》：但我们知道，企业安身立命的根本就是具有不可复制性，您怎么做到这一点？

    叶磊：但我至少先占领消费者的心智，我要做第一个吃螃蟹的。以智慧车管家为例，目前还没有其他整车企业推广到这种力度，启辰装机量已接近1万辆。

    《汽车商业评论》：未来所有启辰车型都会匹配吗？

    叶磊：是的。陆陆续续都会匹配。

    《汽车商业评论》：成本会上升很多吗？

    叶磊：接受(启辰)50智慧车管家的消费者都喜欢用。首先，他们关注最高运用最多的功能，一是油价，二是油耗，这两者相辅相成。其次，很有意思的是，他们会实时查看这套系统有没有更新，这说明他们对这套体系有期待。

    启辰的第二个基因

    《汽车商业评论》：《汽车商业评论》：能更具体些吗？比如这套系统跟车联网的区别是什么？

    叶磊：车联网做的是让界面更加炫，增加一些兴趣点的设置，如周边热门餐饮推送，订房服务，娱乐信息推送等，这不是车联网的本身，也不是互联网的终极目标。

    生态圈实际提供一种可能性，把人、车、生活有机地串连起来，让用车更方便，让车更智能，这是目的所在。这就注定它是双向交流、互动。

    首先我在概念上把它定义清楚，其次推进速度要做得快，不管竞争对手如何，我们必须跟进这个消费需求的变化。

    《汽车商业评论》：您们内部团队怎么分工？

    叶磊：智慧车管家这个话题，我们已开过多次跨公司研讨会，包括品牌代理公司、渠道代理公司以及我们的外脑，探讨方向对不对；有没有技术实现可能性；需要突破哪些难点。从一开始就是比较完善的生态系统，而且一定是迭代发展。

    现在我们更多是想怎么让架构更合理，具备可扩充性，可延展性，以应对未来发展趋势。长远看，我希望把它打造成类似启辰品牌的第二个基因。通过数字手段为ENJOY MORE注入更多可能性，抢先一步享受别人不能提供的服务。

    《汽车商业评论》：给我们谈谈启辰的下一代产品吧。

    叶磊：新产品我们已规划到2018年、2019年，包括D50系的替代产品，比T70更高级的跨界车型，还有将切入的最大区隔——超过2400万辆小型MPV的市场，我们都有布局。并且基本已过造型冻结时间，正式进入到产品，向市场推广的准备期。

    《汽车商业评论》：大家都很关注，内外环境发生变化后，股东方对启辰的支持是否一如既往？

    叶磊：就现有项目推进而言，我觉得还没有变化。但就像你说的，自主品牌不是一个短期收益项目，而是一个投入项目。在这方面，启辰不能期望太多。

    换言之，一定要形成自己造血的能力，这是股东的要求，也是对我们自身的要求。当然，这对速度肯定会有影响，你需要对品牌投入，需要对短期内市占率优先还是收益优先做出抉择。从这方面看，确实跟以前又不太一样。

    《汽车商业评论》：启辰最为看重的竞争对手是谁？它给过您什么样的启示？

    叶磊：上汽通用五菱。启示很多，比如渠道，无论是形态还是架构，都非常接地气，也有实效。他们常规广告做得并不多，最重要的是把渠道动员起来，通过渠道升量去补足全国升量。这是第一。

    第二，渠道的投资人，是跟着他们一直打拼的小生意人。这些投资人跟经理人很多时候合二为一，五菱的事业也是这些投资人的事业，这样就父传子，子传孙，代代传下去。

    《汽车商业评论》：他们的经销商第二代已开始登上舞台。

    叶磊：还有产品策略。五菱其实跟长城有异曲同工之处，所有产品都是基于对保有顾客的升级换代。长城是固守一端，在SUV做强做大，现在它也有不同声音，要重新捡起轿车，但我觉得那是不把鸡蛋放在一个篮子里的做法。

    五菱的做法是，有这么大的基盘客户，要负责他从生到死的全过程。第一步完成原始积累，第二步有升级需求就推出宝骏730，(宝骏)730还不能全面覆盖需求，那就在宝骏560上发展。这是它非常聪明的做法。

    就像毛主席说的，这是根据地，在根据地基础上发展壮大。

    《汽车商业评论》：预计15万辆什么时候能达到？

    叶磊：2017年。2016年是调整或者练内功的一年，2017年我希望能过20万辆，因为产品会很丰富。

 

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